El coste oculto de una mala gestión del material eléctrico: cuando comprar bien no basta
En una obra eléctrica, el material representa una parte esencial del coste y condiciona directamente los plazos de ejecución. Cable, canalizaciones, cuadros, mecanismos, protecciones, luminarias, sistemas de conexión o equipos de distribución deben llegar en la cantidad adecuada, en el momento previsto y con las especificaciones correspondientes. Cuando esto sucede, la logística queda prácticamente fuera de la vista. Cuando falla, sus consecuencias aparecen rápidamente en forma de horas improductivas, desplazamientos adicionales, compras urgentes, materiales sobrantes, devoluciones o desviaciones presupuestarias.
El problema es que buena parte de estos costes permanece oculta. Una empresa instaladora puede detectar perfectamente el importe de una compra urgente o el valor de un material que ha tenido que devolver, pero resulta mucho más difícil cuantificar cuánto tiempo ha dedicado un encargado a localizar una referencia, cuántas horas ha empleado administración en conciliar albaranes y facturas o cuánto capital ha quedado inmovilizado en materiales adquiridos antes de necesitarlos.
Esta realidad adquiere especial relevancia a medida que aumentan el tamaño y la complejidad de los proyectos eléctricos. Las obras requieren más referencias, intervienen más proveedores y distribuidores, se producen entregas parciales y las cantidades pueden modificarse a medida que avanza la ejecución. El resultado es una cadena de suministro mucho más difícil de controlar mediante procedimientos manuales.
Las cifras de esta problemática parten de la experiencia de contratistas eléctricos estadounidenses. Uno de los casos analizados corresponde a Guarantee Electrical, una empresa que compra unos 200 millones de dólares anuales en material y que identificó que el 40% del tiempo de sus empleados estaba relacionado con tareas de gestión de materiales.
La cifra resulta especialmente significativa porque evidencia que el coste de gestionar materiales no termina en el precio negociado con el proveedor. Existe otro coste, mucho menos visible, asociado a todo el trabajo necesario para que ese material sea solicitado, recibido, comprobado, registrado, distribuido y finalmente facturado.
El material también consume horas de trabajo
En una empresa instaladora, el tiempo de los profesionales es uno de los recursos más valiosos. Sin embargo, una parte importante de ese tiempo puede terminar dedicada a actividades que no generan avance físico en la obra.
Buscar una referencia que no aparece, comprobar dónde se ha entregado una determinada partida, resolver una discrepancia entre un pedido y un albarán, reclamar una entrega incompleta o confirmar con administración si una factura coincide con lo solicitado son tareas necesarias, pero no incrementan directamente la producción.
El problema se multiplica cuando la información se encuentra fragmentada entre diferentes herramientas. Un pedido puede gestionarse desde el ERP, una modificación mediante correo electrónico, el seguimiento del suministro a través del portal del distribuidor y la recepción mediante un documento en papel o una hoja de cálculo. Cada salto entre sistemas introduce una posibilidad adicional de error y obliga a dedicar tiempo a comprobar que la información coincide.
El informe citado señala que alrededor del 35% del tiempo de trabajo en la construcción se destina a actividades no productivas relacionadas, entre otras cuestiones, con la búsqueda de información y la resolución de conflictos.
Aunque este dato corresponde al mercado estadounidense y no debe extrapolarse directamente al sector español, sirve para ilustrar una cuestión aplicable a cualquier empresa instaladora: la ineficiencia administrativa también forma parte del coste real de una obra.
Comprar más barato no garantiza comprar mejor
La gestión de materiales suele abordarse desde una perspectiva eminentemente económica: conseguir el precio más competitivo, negociar condiciones con proveedores y controlar el coste de adquisición.
Ese enfoque es necesario, pero insuficiente.
Una compra aparentemente económica puede resultar cara si el material llega demasiado pronto y permanece almacenado durante meses, si se adquieren cantidades superiores a las necesarias, si una referencia incorrecta obliga a realizar una devolución o si una entrega incompleta paraliza a un equipo de instaladores.
Lo mismo sucede con las compras urgentes. Cuando una obra necesita un determinado material para continuar y este no está disponible, la prioridad deja de ser conseguir el mejor precio. El objetivo pasa a ser disponer de él cuanto antes. Aparecen entonces portes extraordinarios, entregas especiales, compras a otro proveedor o desplazamientos adicionales.
Cada incidencia puede parecer menor cuando se analiza de forma aislada. El problema aparece cuando se repite en decenas o cientos de pedidos a lo largo del año.
Por ello, el verdadero objetivo de una estrategia de aprovisionamiento eficiente debería ser conseguir que el material correcto esté disponible en el lugar adecuado, en la cantidad necesaria y en el momento en que realmente se necesita.
La obra eléctrica rompe el modelo tradicional de control
Una de las cuestiones más interesantes del análisis tiene que ver con las dificultades del denominado three-way matching, un procedimiento utilizado para comprobar que una factura coincide con el pedido y con la mercancía recibida.
Sobre el papel, el proceso parece sencillo: pedido, recepción y factura deberían coincidir. En una obra, sin embargo, esa relación puede complicarse considerablemente.
Una instalación puede recibir un pedido en varias entregas. Las cantidades pueden cambiar como consecuencia de una modificación del proyecto. El precio pactado puede verse afectado por las condiciones comerciales o por la evolución de determinadas materias primas. Y una misma compra puede generar diferentes albaranes y facturas.
A ello se suma una circunstancia fundamental: parte de la información pertenece al instalador y otra parte al distribuidor. El primero gestiona su pedido y sus necesidades de obra; el segundo trabaja con su propio sistema de gestión, referencias, disponibilidad, preparación de pedidos y facturación.
Cuando ambas partes no comparten información de forma estructurada, las discrepancias terminan resolviéndose mediante llamadas telefónicas, correos electrónicos o comprobaciones manuales.
Esto explica por qué disponer de un ERP no significa necesariamente haber solucionado el problema. Según los datos de Dodge Construction Network, incluso empresas especializadas que utilizan sistemas ERP siguen recurriendo a software externo y hojas de cálculo para determinadas funciones.
La digitalización, por tanto, no consiste únicamente en sustituir el papel por una aplicación. El verdadero salto se produce cuando los diferentes procesos pueden comunicarse entre sí.
El impacto sobre la tesorería
Existe además una dimensión financiera que a menudo queda en segundo plano: la gestión del material condiciona directamente las necesidades de tesorería.
Una empresa puede haber comprado correctamente, ejecutado una parte importante de la obra y, sin embargo, tener una cantidad significativa de dinero inmovilizada en materiales pendientes de utilización o de facturación. Al mismo tiempo, los proveedores mantienen sus propios calendarios de cobro.
La situación resulta especialmente delicada en proyectos de gran volumen, donde las compras pueden representar cantidades importantes y las condiciones de pago del cliente final no coinciden necesariamente con las obligaciones frente a proveedores.
Según la investigación de ELECTRI International, los cobros en construcción se sitúan habitualmente entre 50 y 55 días, frente a condiciones estándar de 30 días, y la falta de liquidez aparece como uno de los principales factores asociados a los problemas financieros de las empresas constructoras.
De nuevo, no se trata de trasladar automáticamente estas cifras al mercado español, sino de entender el mecanismo económico: cada euro que permanece inmovilizado en una compra innecesaria o cada factura que tarda en validarse afecta a la capacidad financiera de la empresa.
Por eso, mejorar la visibilidad sobre pedidos, recepciones, consumos y facturas tiene un efecto que va mucho más allá de la eficiencia administrativa. Permite conocer con mayor precisión qué se ha comprado, qué se ha recibido, qué queda pendiente y qué compromisos económicos existen.
Del control por muestreo al control de cada operación
Cuando el volumen de compras crece, revisar manualmente todas las operaciones se convierte en una tarea prácticamente inviable. La alternativa habitual es trabajar mediante muestreos: comprobar determinadas facturas y asumir que el procedimiento funciona correctamente en el resto.
El problema es evidente. Una muestra puede detectar errores, pero no garantiza que el conjunto de las operaciones esté libre de ellos.
La clave reside en la evolución hacia un modelo de cuatro comprobaciones, denominado four-way matching: pedido, pedido de venta del proveedor, comprobante de recepción y factura. La finalidad es disponer de una trazabilidad completa antes de autorizar el pago.
Este planteamiento resulta especialmente interesante para el material eléctrico porque permite controlar simultáneamente precio, cantidad y recepción. Si se han solicitado 500 metros de cable y solo han llegado 400, la diferencia debería quedar registrada antes de que la factura se considere correcta. Si el precio facturado no coincide con las condiciones acordadas, la discrepancia debería identificarse en ese momento y no cuando el proyecto ya está cerrado.
La diferencia es importante. Detectar una incidencia antes del pago permite corregirla. Descubrirla meses después, cuando la obra ya ha terminado y la documentación se ha cerrado, puede convertir una desviación pequeña en un coste asumido por la empresa.
Una oportunidad para el distribuidor eléctrico
La transformación también afecta al otro gran actor de esta cadena: el distribuidor.
Para el instalador, disponer de información precisa sobre disponibilidad, pedidos, entregas y facturación mejora el control de sus proyectos. Para el distribuidor, ofrecer esa trazabilidad puede convertirse en un elemento diferencial dentro de una relación comercial cada vez más digitalizada.
La evolución del suministro de material eléctrico apunta así hacia una relación menos basada en operaciones aisladas y más orientada a procesos conectados. El pedido realizado por el instalador debería poder relacionarse con la preparación del distribuidor, la entrega en obra y la posterior facturación sin que sea necesario reconstruir manualmente la operación.
Esto abre además posibilidades para mejorar la planificación logística. Cuanto mayor sea la visibilidad sobre las necesidades reales de cada proyecto, más fácil será consolidar entregas, anticipar necesidades, reducir urgencias y minimizar desplazamientos innecesarios.
Gestionar materiales también es gestionar margen
La principal conclusión es que una mala gestión del material eléctrico no genera un único coste. Produce una suma de pequeñas pérdidas que terminan afectando directamente al margen de la empresa.
Está el material sobrante. Está la devolución. Está el transporte urgente. Está la hora del encargado dedicada a localizar un pedido. Está el administrativo que debe revisar una discrepancia. Está el instalador que espera una referencia que todavía no ha llegado. Está el capital inmovilizado en materiales adquiridos antes de tiempo. Y están las diferencias de facturación que pueden pasar inadvertidas cuando el volumen de operaciones obliga a revisar solo una parte.
Ninguno de estos conceptos necesita ser especialmente elevado para resultar relevante. Su impacto procede precisamente de la acumulación.
La gestión del material debería plantearse, por tanto, como una parte integral de la gestión económica de la obra eléctrica. El objetivo no es únicamente comprar bien. Es conseguir que toda la información asociada a la compra —qué se solicita, a qué precio, cuándo se entrega, cuánto se recibe y qué se factura— permanezca conectada a lo largo de todo el proceso.
En un sector donde los márgenes están sometidos a presión y los proyectos son cada vez más complejos, esa trazabilidad puede marcar la diferencia entre conocer dónde se ha ganado dinero y descubrir, demasiado tarde, dónde se ha perdido.
